2008年的金融風暴來勢兇猛，世界經(jīng)濟前景堪憂，為挽救瀕于崩潰的金融體系、避免世界經(jīng)濟陷入深度衰退，美國、歐盟和日本、中國等國家共斥資約2萬億美元救市，全球各主要央行聯(lián)手多次大幅降息以提振市場信心。與其他行業(yè)一樣，此次金融危機將帶給全球的紡織工業(yè)一次大的變革，對于中國紡織產(chǎn)業(yè)也是調(diào)整升級的一次大的機遇。
　　紡織業(yè)界有一個普遍的觀念：做紡織難，做高端紡織更難。2008年以前，專注于高端產(chǎn)品定位的三陽紡織遇到過多種形式、大小不一的困難，付出了很多，同樣也收獲了很多；2009年，三陽紡織該如何應對此次危機，以及制定了怎樣的發(fā)展戰(zhàn)略？為此，記者專訪了三陽紡織有限公司總經(jīng)理徐建民。

　　 記者 ：徐總您好，在本次金融危機中，三陽紡織是否也遭受了影響，這些影響對公司的管理和生產(chǎn)模式是否意味著是一次創(chuàng)新變革的機會？
　　 徐建民 ：本次金融危機對四類企業(yè)造成的影響比較大：1、短期內(nèi)迅速發(fā)展的企業(yè)。2、連環(huán)擔保融資型企業(yè)。3、涉足于資本市場的企業(yè)。4、純外向型企業(yè)。三陽就屬于其中之一，三陽紡織從成立至今，在短短幾年的時間，我們投入了近20個億，實力進入全國紡織行業(yè)前50強，看似發(fā)展迅猛，但卻是受到金融危機影響較為嚴重的。因為，在短期內(nèi)迅速膨脹的企業(yè)，主要的融資方式為銀行貸款，并且出現(xiàn)短融長投，固定資產(chǎn)占用資金量大，負債結構不合理。在短期內(nèi)速速發(fā)展，并形成較大規(guī)模的企業(yè)這次會受到較大的沖擊。所以此次金融危機也在一定程度上影響了三陽公司的正常管理和發(fā)展。當然，三陽紡織也適時而動，根據(jù)行業(yè)形勢發(fā)展，相繼在生產(chǎn)模式和企業(yè)管理中引入管理崗位制衡體系，產(chǎn)品結構和售后服務雙向升級，調(diào)整營銷格局等發(fā)展戰(zhàn)略。管理和發(fā)展是企業(yè)永恒的主題，2009年的嚴峻形勢將是助推企業(yè)管理創(chuàng)新、管理提升的難得機遇，三陽紡織所推行的內(nèi)部管理模式的改革，正是“主動改革、關注執(zhí)行”管理創(chuàng)新措施的具體落地。

　　 記者： 面對行業(yè)發(fā)展困境，三陽在產(chǎn)品結構方面采取了怎樣的應對措施？
　　 徐建民 ：三陽公司自建廠以來就確定為生產(chǎn)少量產(chǎn)品服務于少量客戶，也就是高端定位。經(jīng)過近六年的發(fā)展和調(diào)整，雖然在經(jīng)營高端市場的過程中走了很多彎路，也受到了較大的損失，但是我們的戰(zhàn)略定位沒有變動，也就是既定目標沒有受到外界的影響而發(fā)生質(zhì)變。堅持高端產(chǎn)品定位是三陽立足行業(yè)之本，也是未來發(fā)展之本。
　　很多紡織企業(yè)，在金融危機到來之時，放棄了自我定位，由高端轉為中低檔紗線的生產(chǎn)，雖然能在短期內(nèi)產(chǎn)生一定的產(chǎn)品優(yōu)勢和生存優(yōu)勢，但這種戰(zhàn)略性的調(diào)整，只能保生存，但在今后的發(fā)展過程中就會出問題。金融危機作為周期性的經(jīng)濟運行階段，當危機見底時，戰(zhàn)略調(diào)整的企業(yè)只能維持在調(diào)整后的生產(chǎn)狀態(tài)，就是大家常說的：由好變壞易，由壞變好難。
　　三陽公司在2007年年底就感覺到來自金融危機帶來的市場緊迫和金融壓力，所以在金融危機初期就開始著手于公司的內(nèi)部改革，“非常時期，戰(zhàn)略保守、戰(zhàn)術升級”工作理念的提出，以及在2008年進行的組織架構調(diào)整、營銷模式調(diào)整、減員增效、質(zhì)量工資、品牌推廣、節(jié)能降耗、制衡機制等戰(zhàn)術升級措施，雖然變革多，調(diào)整波及面廣，但是高端定位的戰(zhàn)略沒有動搖。
　　2007年，三陽公司生產(chǎn)的高支高密精梳紗線榮獲“中國名牌”產(chǎn)品榮譽稱號，在全國，幾萬家紡織企業(yè)中，僅有16家企業(yè)榮獲此產(chǎn)品稱號。這既是對我們的認可，也是對我們堅持高端定位的肯定。在行業(yè)中獲此殊榮的企業(yè)中，最早建廠的有114年歷史的，而三陽紡織僅用了4年多一點的時間。

　　 記者： 管理和發(fā)展是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基本要素，您認為三陽在這兩方面是如何結合的？
　　 徐建民： 經(jīng)營企業(yè)，管理和發(fā)展是兩個永恒的主題，兩者之間相互依存。三陽在處理兩者關系的時候采取了慢發(fā)展和動管理的策略。
　　所謂慢發(fā)展就是放緩發(fā)展腳步，危機守、擇機動，尋找符合產(chǎn)業(yè)政策導向的項目來發(fā)展。
　　2009年，三陽公司準備上兩個項目：一是緊密紡技術改造，二是200臺倍捻深加工二期項目。這兩個項目都是在認真分析國家和產(chǎn)業(yè)政策導向之后，按照當前紡織行業(yè)產(chǎn)品和市場形勢，以促進公司產(chǎn)品結構提升，促進公司綜合競爭力為提升和促進產(chǎn)業(yè)提升為目的的。其中，緊密紡改造工程映射了紡織行業(yè)的一次革命。公司深刻分析了中國乃至世界紡織行業(yè)的發(fā)展趨勢和緊密紡的市場前景，當緊密紡生產(chǎn)基地建成后，三陽公司的產(chǎn)品結構也將發(fā)生翻天覆地的變化。這一工程符合國家鼓勵企業(yè)技術改造和加強技術改造和自主品牌建設的導向。倍捻深加工二期項目無論產(chǎn)能規(guī)模還是產(chǎn)品檔次，在全球都是首屈一指。此項規(guī)模的調(diào)整旨在加快結構升級，促進公司高技術化建設和促進產(chǎn)業(yè)進步，而且還會進一步增強三陽紡織的相對競爭優(yōu)勢和品牌影響力。
　　現(xiàn)在，我們進行的是準備工作，在下半年項目獲得批準后，公司將選擇最好的時機進入項目運作。
　　其次，動管理，也就是在公司內(nèi)部機制、模式和標準三個方面進行協(xié)調(diào)運作；經(jīng)濟危機恰恰使企業(yè)提升管理的大好時機。
　　困難、困難，困在原地就是難。在困難時期，如果縮手縮腳，一味的保守，那必將是原地等死�，F(xiàn)在這種狀態(tài)之下，就如同于博弈，意志力和信心是至關重要的。我們的企業(yè)雖然成立時間晚，但是在意志力方面并不欠缺，而信心就需要在我們的改革中慢慢培養(yǎng)。
　　2008年是三陽的改革年，公司從組織架構、工資結構、營銷模式和人員配置等多個方面進行改革，將產(chǎn)供銷人財物進行了打亂重組，目的是為了讓公司的每一位員工的思維動起來，不沉溺于形式。同時，改革的最終目的還是為了整合和優(yōu)化結構，讓公司的生產(chǎn)和發(fā)展充滿活力，同樣，當員工的崗位受到威脅時，員工才會顯示其較強的戰(zhàn)斗力。組織體的運營需要潤滑劑，而組織管理的本質(zhì)是制造興奮點。所以，在組織體運行的過程中，管理者要不斷的變革機制方法，不斷優(yōu)化流程思路，不斷調(diào)整人事框架和職能分工，獎罰分明，使其主動、積極地開展工作。越是在產(chǎn)業(yè)形勢極不穩(wěn)定的非常時期，企業(yè)越是要變，以萬變應萬變，不斷改革管理機制、完善制度流程，推進管理升級。

　　徐建民總經(jīng)理說，三陽在很短的時間內(nèi)拔地而起，既有優(yōu)勢也有劣勢，在國際金融資本普遍遭受沖擊的時候，紡織行業(yè)也遭受了前所未有的困難。三陽紡織要生存發(fā)展，就要對行業(yè)充滿信心堅決不動搖，并以動態(tài)的管理模式，適時而變求得發(fā)展。尤其作為企業(yè)管理者，更要加強對政策、行業(yè)和財政等形勢的研究，獲取其中的有力信息，以便于企業(yè)做出更有力的決策。
　　談及企業(yè)生產(chǎn)力和競爭力的問題時，徐建民強調(diào)，什么是生產(chǎn)力，落地執(zhí)行就是生產(chǎn)力，三陽始終堅持把既定的戰(zhàn)略決策貫徹落實到位。2008年，公司按照管理職能和事務職能相分離的原則，在內(nèi)部強化了制衡模式的建立。確立了體系部、品管部和貿(mào)管部的監(jiān)督制衡地位，分別對管理、生產(chǎn)、營銷三大系統(tǒng)實施監(jiān)控和制衡，并取得了良好的效果。因此，三陽在2009年提出了新的理念，以“主動改革，關注執(zhí)行”為工作重心，堅持“量化指標、細化職責、強化制衡”的工作思路；聚焦客戶、聚焦指標、聚焦考核；關注市場、關注金融、關注技術改造；強化制衡，推進機制改革，以機制促執(zhí)行。
　　“怎樣的思維方式，就會有怎樣的企業(yè)效果，思維變化快，企業(yè)才會走的更遠�！比�陽公司從無到有，再到逐步強大，重要的是用差異化的經(jīng)營理念，做他人不敢做的，做他人想不到的，即使是在全國紡織形勢一片慘淡的境況之下，它的影響力和領導力也不斷被突顯出來。機遇就在眼前�！艾F(xiàn)在，我們的任務是如何抓好這個機遇期，通過不斷完善生產(chǎn)模式和創(chuàng)新管理以強化公司內(nèi)部執(zhí)行力，提升三陽紡織的綜合競爭力。”徐建民對面對危機已經(jīng)做好充足準備的三陽紡織充滿信心，并提出了新的目標。