領(lǐng)軍企業(yè)的探索史，就是中國服裝業(yè)的發(fā)展史，本文試以少數(shù)領(lǐng)軍品牌為例，為讀者簡單勾勒出中國服裝業(yè)不懈求索的風(fēng)范之圖。 

    鄭永剛和中國服裝品牌的難題 

    "騎自行車看10米，開汽車看200米，開飛機看方向，我是開飛機的，我看方向就行了。"鄭永剛說，他擅長無中生有，能成為行業(yè)戰(zhàn)略家。 

    而這樣的話語，常常給王小平帶來進一步發(fā)展的自信，他渴望通過同行間的交流，以此理清自己的發(fā)展思路。 

    他是廣東一家服裝企業(yè)老總，他說，廣東全省有名的紡織服裝產(chǎn)業(yè)群多達19個，但遺憾的是，很多產(chǎn)業(yè)集群都缺乏叫得響的領(lǐng)軍品牌，企業(yè)間容易造成低層次模仿和抄襲，即使有企業(yè)想做品牌，也看不到身邊可借鑒的成功模式。 

    而品牌發(fā)展對中國服裝企業(yè)來說，又是何等的重要。 

    "我們出口服裝的價值，和香港、臺灣比相差4-8倍，和日本比相差18-28倍，和意大利比接近50倍!"中國服裝協(xié)會常務(wù)副會長蔣衡杰說，要增加附加值，就是要做品牌。 

    "一個地域性產(chǎn)業(yè)，如果沒有大牌支撐，只能算是一個加工基地，"王小平說，杉杉、雅戈爾，再加一個羅蒙，可足以代表寧波服裝，報喜鳥、莊吉，再加美特斯邦威，也幾乎可支撐溫州服裝業(yè)半邊天。 

    而王小平看重的是，其它品牌都可以比照這些領(lǐng)軍企業(yè)的成功模式發(fā)展，從而帶動整個區(qū)域的服裝產(chǎn)業(yè)。 

    的確，在過去十多年里，杉杉這種作用得到了很大程度上的發(fā)揮。 

    自打出"杉杉西服，不要太瀟灑"的廣告語，杉杉開啟了中國服裝品牌運作之先河。接著，鄭永剛又首創(chuàng)"產(chǎn)供銷一條龍"模式，建成當時中國業(yè)內(nèi)最大的銷售網(wǎng)絡(luò)。截至1997年，杉杉西服連續(xù)7年位居國內(nèi)市場占有率首位，最高時份額甚至達37.4％。 

    "那時，杉杉每天利潤可以買輛豪華車，一天一輛，持續(xù)了四五年。"鄭永剛回憶說："在中國服裝業(yè)推出產(chǎn)供銷一體化模式，是考慮到當時中國短缺經(jīng)濟的狀況。實際上，這種模式在國外也沒有。" 

    但"為了維持20億的收入，庫存就得有8-9個億。"這引起了鄭永剛的擔(dān)憂：庫存太大；預(yù)收貨款收不回來；原先排隊等待拉貨的終端銷售商，也開始要求價格談判；重要的是，毛利潤從原來的30%左右已下降到12%…… 

    "短缺經(jīng)濟時代過去了，"鄭永剛于1999年再次痛下決心，砸掉"民營企業(yè)的公有制"網(wǎng)絡(luò)，所有直營店改為特許加盟。 

    "此次渠道變革之后，福建、浙江，包括寧波的企業(yè)都紛紛仿效。"鄭永剛說："杉杉為行業(yè)提供了有前瞻性實踐，體現(xiàn)了領(lǐng)軍企業(yè)的作用，幫助行業(yè)在產(chǎn)業(yè)升級中向國際水平靠攏。" 

    然而，接下來的日子，杉杉并不輕松。杉杉、雅戈爾、羅蒙等國產(chǎn)服裝品牌相繼被請出大城市高檔商場，"高、中檔品牌消費市場被大量國際品牌所占據(jù)，如北京賽特、燕莎等市場，國內(nèi)自主品牌僅占40%。 "中國服裝協(xié)會會長杜鈺洲說。 

    "杉杉名氣確實不如以往了。"有人感嘆。 

    "外人只能看到表面，對于杉杉來說，目前布局比名氣更重要。"鄭永剛微笑著，他又開始新的征程。