天虹海外投資的現(xiàn)狀和思考
——洪天祝 天虹紡織集團 總裁

　　尊敬的王會長，各位領導，大家中午好！
　　
　　我是洪天祝，今天跟大家分享有三個部分，一個關于天虹的現(xiàn)狀，另外我們“走出去”的一些看法，還有一些本地的策略，還有一個國際化的區(qū)別，以及我們中國的機會。
　　
　　天虹有兩萬名員工，但是有非常明確的核心價值觀，最核心的部分，就是我們的專業(yè)與創(chuàng)新。
　　
　　最近幾年的發(fā)展，實際上經(jīng)歷了基本上算兩個階段。我們在97年成立的時候，到07年的上市，7年的時間主要通過并購重組國有的中小企業(yè)。07年開始就到越南投資了，完成了6億美金的投入。
　　
　　秉持的發(fā)展策略。我們堅守差異化的產(chǎn)品結構的策略，在產(chǎn)品創(chuàng)新方面也是比較不錯的，公司內(nèi)部的管理一直堅守的是精益化的思路，還有就是我們的專業(yè)化，試圖成為全球最大的企業(yè)之一。
　　
　　目前的發(fā)展現(xiàn)狀，實際上天虹今年在國內(nèi)從60萬紗錠變成了120萬紗錠，我們上個禮拜還剛剛并購重組了山東的24萬紗錠，我們也進行了全面的升級，依然看好中國市場跟中國紗廠的生存空間。
　　
　　另外一方面，以成本優(yōu)先的策略。包括本地壁壘，包括我們在烏拉圭，土耳其這種有關稅壁壘的地方去投資設廠。目前有一個很深度的思考，我們?nèi)ツ甑臓I收73億，今年應該突破100億的營收。
　　
　　在100億的門檻上面，我們有一個管理變革的想象，所以最近兩年我們投資大概4000多萬上了ERP的體系。因此有了信息管控的工具以后，我們要求充分授權。我們希望自己集團內(nèi)部的所有經(jīng)理都擁有非常大的潛力，特別是總監(jiān)一級的要懂得自己怎么去做生意。但是通過信息化的管理，是要掌握任何一個員工現(xiàn)金流或者是物流的一些進進出出，實現(xiàn)我們的有效管控。
　　
　　在天虹的文化里面，雖然有差異，但是很多決策還是從董事會到總裁辦的這樣一個定位，多多少少帶有一種強人的管理風格，獨裁和專制統(tǒng)治就自然而然出來了，我們必須要由下而上的轉(zhuǎn)型，必須要完成充分的授權。我們基層中層的一些管理人員，能夠參與到市場的競爭格局當中來，他們必須擁有很大的潛力，把我們的管理高層能夠解放出來，思考一下戰(zhàn)略方向的問題，這是我們對現(xiàn)狀的理解。
　　
　　目前的一些布局，主要還是在中國有120萬紗錠，那么到7月初我們在越南北部的工廠也投產(chǎn)，有70幾萬紗錠。在上海我們是總部，以上海為中心的，香港主要是從財務方面，融資方面的管理，特別前面5-10年的時間，我們享受了匯率變化的優(yōu)勢。在澳門有銷售中心、采購中心，最近的幾個月里面，我們分別在土耳其跟烏拉圭開設了我們的生產(chǎn)基地，預計在明年年底全面投產(chǎn)。
　　
　　在全球布局的這樣一個過程當中，我們還會繼續(xù)去尋找成本低的地區(qū)，或者是關貿(mào)有壁壘的地區(qū)。我們會繼續(xù)去看全球哪個地方可以建紗廠，有些同事也講到，是西非，或者緬甸，甚至美國，都開始在考察當中。
　　
　　目前已經(jīng)在生產(chǎn)的規(guī)模，就是越南有75萬紗錠，國內(nèi)120萬紗錠，我們同時在越南北部7月份還會動工一個25萬紗錠的工廠。這是天虹現(xiàn)在的規(guī)模，預計明年上半年我們還會在海外擴張的總量，估計有100萬錠的計劃。
　　
　　今年3月份又并購了臺灣的一個小紗廠，6萬多紗錠，南部已經(jīng)有50多萬紗錠，這是我們北部的規(guī)劃，其中也是45萬紗錠左右，有30臺氣流紡的規(guī)模，這個工廠會在7月10號舉行典禮，用了一年時間全面建成一半的產(chǎn)能。
　　
　　這是烏拉圭跟土耳其的位置。我們在烏拉圭買了168公頃土地，在土耳其買了20公頃，規(guī)劃規(guī)模在土耳其應該是30萬紗錠，另外在烏拉圭100多公頃可以做很多，但是做不了好幾個，可能做兩個工廠差不多了，因為市場比較小，主要針對南美市場，這兩個地區(qū)主要是有貿(mào)易壁壘，我們很多產(chǎn)品出口到這兩個地區(qū)的時候，他們都是會開征高關稅的，因此我們會跳到他本地。
　　
　　“走出去”本質(zhì)的一個戰(zhàn)略，實際上今天這個主題描述的非常好，特別把“走出去”的“走”字寫得也比較拐彎抹角，相信是有難度的。我們還是要反觀內(nèi)心想要什么東西，我們不要一味的強調(diào)要走出去，或者怎么樣。不是說都能適用任何一個企業(yè)的，當你在國內(nèi)的競爭跟生存能力都有困難的時候，我相信你談不上“走出去”，因為他需要現(xiàn)金，需要國際化的管理團隊，需要國際市場的配合。而且有些地方還遠在天邊，像我們在烏拉圭飛20幾個小時，去一次就不想去了。
　　
　　所以立足中國這樣一個市場，實際上我們的紡織工業(yè)還有太多太多的事情沒有做好，我們可能也面臨著產(chǎn)能過剩，盲目擴張，歷史上所形成的這樣一個產(chǎn)能的規(guī)模，實際上最近兩三年，甚至更長的三五年，我們都要付出代價。
　　
　　我們要重新回歸到我們行業(yè)的本質(zhì)，到底應該是怎么做，是通過產(chǎn)品創(chuàng)新，還是擴大我們的產(chǎn)能，動用更多的資本或者貸款，我們就把數(shù)量做到1億2000萬紗錠，也許我們應該要變成8000萬錠才合理，因為我們要對歷史付出代價，這是我的看法。
　　
　　以后優(yōu)勝劣汰是必然的趨勢，當然我們又看到了，內(nèi)需拉動的策略，包括我們國家所推行的，特別當下有很多政策都是如沐春風，現(xiàn)在的領導人終于看清楚生意怎么做？經(jīng)濟怎么搞，我對未來充滿信心，而且我們行業(yè)的前景非常廣闊，畢竟這個行業(yè)這么大，還有非常多的機會，市場一定會壯大，我們的總需求一定會壯大，而且我相信企業(yè)的個數(shù)會變少，因為我們之前曾經(jīng)忙碌過，那么變少的企業(yè)是你嗎？到底是誰？我們希望在座的都是留下來的那個企業(yè)，相信未來的前景是更加廣闊的。
　　
　　另外，可以放眼全球，找一些低成本優(yōu)勢的地區(qū)、自貿(mào)區(qū)，其實墨西哥也是人工偏高的地區(qū)，但是因為這些地區(qū)在南美共同體都有自貿(mào)區(qū)零關稅政策，這是我們選擇工廠布局的一個思路。
　　
　　隨著全球經(jīng)濟放緩，實際上我們紡織服裝的最大成本不是生產(chǎn)成本，最大的成本是物流跟存活成本。經(jīng)濟不好，所有的采購零售商他們是快速反映。如果從中國生產(chǎn)的服裝運到歐洲要一個月的話，可以到那邊要打折了，我寧可在本地設立一些紡織服裝企業(yè)，來實現(xiàn)快速應變。特別是電子商務，在B2C這種電子商務非�？焖籴绕鸬哪甏�里面，我相信本地化的產(chǎn)業(yè)將是一個主流。最近我們看到很多國內(nèi)的電商企業(yè)，實際上他們要建的不是網(wǎng)站，更重要的是物流體系，因為網(wǎng)上買東西太方便了，但是同時他要快速交貨，所以我們看到馬云現(xiàn)在投資50億注冊資本在深圳的菜鳥網(wǎng)絡，所以我們也看好北美市場。
　　
　　另外，剛才提到說回歸本原的問題，每個企業(yè)要有一個非常清晰的戰(zhàn)略定位。你想要做什么，包括自己團隊的建設，事實上我們中國企業(yè)有一個非常大的麻煩，如果真要“走出去”，我們國家的銀行體系根本就沒有完成金融配套。我們四大商業(yè)銀行把本國生意做完，養(yǎng)肥他了。我們不同于其他的企業(yè)，他們享受的是全球的金融服務，我們還做不到。另外有一個國際化的決心，你真正想“走出去”了，你老板怎么想，你的團隊怎么想。
　　
　　我們中國的企業(yè)要國際化，跟歐美，日本韓國的企業(yè)有所不同，他們更多的是品牌技術、管理模式與國際視野。我們臺灣、香港、中國可能是以CEM、ODM為主的，這條路徑一定會走，可是我們有差異，跟先進地區(qū)有差異，跟歐美更有差異，我們需要有一些變化。這里更多的看到是金融配套的問題，包括管理團隊，所以我們深入思考了一下。
　　
　　“走出去”是不是好，你想得到，還要做得到，還要做得非常好。
　　
　　謝謝大家！